Investigación

¿Qué es la Gestión de Proyectos?

La gestión de proyectos es un conjunto de metodologías para planificar y dirigir los procesos de un proyecto. Un proyecto comprende un cúmulo específico de operaciones diseñadas para lograr un objetivo con un alcance, recursos, inicio y final establecidos.

¿Para que se utiliza?

La gestión de proyectos sirve para alcanzar un objetivo en concreto, utilizando sólo los recursos necesarios en un plazo de tiempo determinado. Durante este proceso, se desarrolla un plan a seguir con una estrategia específica, durante la cual surgen algunos inconvenientes por el camino.

En el Project Management, el director de proyectos estará trabajando necesariamente con la incertidumbre. Muchos productos o servicios emplean metodologías ágiles para su desarrollo. Lo que quiere decir que a lo largo de su elaboración surgen imprevistos, muchos de ellos difíciles de capear. La dirección de proyectos los tendrá en cuenta, no tanto el nuevo requerimiento de su cliente en sí, sino más bien relacionado a cómo modificar la planificación para que afecte lo menos posible a su conjunto.

Por ejemplo, con herramientas de gestión de proyectos, diseñadas para la gestión flexible, podrá comprobar cuánto le cuesta añadir una determinada actividad a su proyecto o mover aquel colaborador para que realice tareas en aquella otra actividad. Comprobará además, el tiempo que le suponen los cambios para acercarse lo más posible a la fecha de finalización del proyecto.

¿Cuándo de aplica?

Sean casos donde la organización ha crecido, y por tanto haya que atacar proyectos de mayor envergadura, o porque el entorno se ha vuelto más complejo, o porque cada vez se venden más “proyectos” a medida, en lugar de productos, se ven en la necesidad de “profesionalizar” su gestión por proyectos. Surge pues la idea de “implantar una metodología”, en este caso para la gestión por proyectos, típicamente con la intención de que aplicando “algo estándar” (como PMBOK, CMMI, Prince2, etc.) sea suficiente. Y con la expectativa de que, a partir de ese momento, se van a solucionar los problemas existentes y los nuevos proyectos, bajo la nueva metodología, todos van a cumplir hitos de tiempo y objetivos de coste.

Cada organización es única y necesita enfocar los proyectos de forma diferente debido a sus procesos internos; y los diferentes proyectos requerirán que la metodología sea escalable: la organización puede añadir sus propias actividades en una metodología y proporcionar guías a los usuarios acerca de qué procesos usar para los diferentes tamaños y tipos de proyectos. Una de las principales preocupaciones que tienen la mayoría de las organizaciones cuando establecen una metodología es que, así como están preocupadas por gestionar bien los proyectos, no quieren llegar a la “parálisis por análisis”, ni al uso indiscriminado de formularios, ni a ralentizar sus operaciones por imponer procesos burocráticos. Mi respuesta a estas dudas es que cualquier metodología buena debe ser escalable. Es decir, se ha de poder usar para pequeños, medianos y/o grandes, y también debe ser suficientemente flexible. Toda metodología debe contemplar la posible personalización para cada tipo de proyecto, según su magnitud. También, según si los requisitos están fijados de inicio o no, se puede optar por un ciclo de vida iterativo (ágil) o bien en cascada.

¿Qué es PRINCE2?

PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environment) es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos.

El método divide los proyectos en fases manejables permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución. PRINCE2 está “basado en los productos”, es decir, los planes del proyecto se centran en obtener resultados concretos y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo. PRINCE2 proporciona un lenguaje común en los proyectos.

¿Para que se utiliza?

PRINCE2 constituye una aproximación estructurada a la gestión de proyectos, proporciona un método para gestionar proyectos dentro de un marco de trabajo claramente definido.

PRINCE2 describe procedimientos para coordinar personas y actividades en un proyecto, cómo diseñar y supervisar el proyecto y los pasos a seguir si ocurre alguna desviación de lo planificado y es necesario realizar ajustes.

Este método propicia la división de las tareas en etapas, lo cual permite una utilización eficiente de los recursos y un seguimiento y monitorización muy ajustado a las tareas reales, que permite que el proyecto se desarrolle de una forma controlada y organizada.

PRINCE2 es un método ampliamente reconocido, que proporciona un lenguaje común a todos los participantes en el proyecto. Incluye descripciones de los roles de gestión y las responsabilidades asignadas a los participantes en el proyecto, esto resulta beneficioso a la hora de adaptarlo a un proyecto determinado con un grado de complejidad y necesidad de habilidades de organización y conocimientos para llevar a cabo las distintas tareas del proyecto.

• Mejora la comunicación utilizando una única terminología estándar
• Favorece la alineación con el negocio identificando y entendiendo el valor de la cadena
• Aumenta la efectividad enfocándose sobre las actividades, en un contexto de cadena de valor
• Aumenta el control de los costes, coordinando las actividades y los equipos utilizando procesos acreditados y aprobados
• Aumenta la confianza a través de la ejecución de los objetivos, adaptados con las necesidades del negocio y los stakeholders
• Mejoran las actividades que influencian directamente sobre la cultura organizativa
• Hace más hincapié en un enfoque orientado al cliente
• Mejora la eficacia a través de la toma de decisiones basada en hechos, usando métricas más definidas y relevantes

¿Cuándo se aplica?

PRINCE2 propone una metodología de gestión de proyectos que cubre, mediante lo que se conoce como Temáticas, la Calidad, el Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuándo), el Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o estudio de viabilidad) que debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto y justificar en todo momento el proyecto como consecución de los beneficios esperados.

La aplicación de la metodología PRINCE2 va más allá del tipo de proyecto, pudiendo aplicarse en proyectos de toda índole, como Desarrollo de software o Construcción por poner un ejemplo.

Debido a que PRINCE2 es genérico y se basa en principios de probada eficacia, las organizaciones que adoptan el método como patrón puede mejorar considerablemente la capacidad de su organización y su madurez en múltiples áreas de la actividad comercial (cambios en el negocio, construcción, tecnología de la información y adquisiciones, investigación, desarrollo de productos, etc).

Procesos de Prince2

1. Puesta en marcha del proyecto (SU)

Alguien envía una nueva solicitud de proyecto. El proyecto es muy breve, cubre por qué es necesario y qué se conseguirá idealmente. Alguien evalúa cada proyecto con el fin de asegurarse de que la empresa es capaz de asumirlo. Si se aprueba, la persona que ha iniciado el proyecto envía un briefing (información o informe) más detallado del proyecto, donde se tratan las acciones, los recursos y la mano de obra, entre otros recursos necesarios para ejecutar el proyecto.

2. Dirección del proyecto (DP)

El comité del proyecto revisa y evalúa los briefings del proyecto basándose en la justificación comercial y la viabilidad de otra ronda aprobaciones o denegaciones. El comité decide qué hay que hacer para organizar y ejecutar cada proyecto aprobado, y cómo se va a delegar al gestor de proyectos.

3. Inicio del proyecto (IP)

El gestor crea la documentación de iniciación del proyecto, que incluye un exhaustivo plan de proyecto y los puntos de referencia para 6 objetivos de rendimiento: tiempo, coste, calidad, alcance, riesgo y ventajas. Los documentos de iniciación se envían al comité del proyecto para su aprobación. Cuando el comité está seguro del plan, da su aprobación de nuevo y comienza el trabajo.

4. Control de una fase (CS)

El gestor divide el proyecto en lotes de trabajo más pequeños y se los pasa a los gestores de equipos para que los completen. El gestor supervisa el progreso y obstáculos de los lotes de trabajo durante cada fase y corrige los posibles errores. Los gestores de equipos coordinan el trabajo diario detallado y actúan como enlace entre el gestor y cada uno de los miembros del equipo, lo que les ayuda a garantizar que todo funciona según lo previsto.

5. Gestión de la entrega de productos (PD)

El gestor comprueba el progreso según el briefing del proyecto y se asegura de que los productos cumplan con las expectativas de calidad de PRINCE2. El comité evalúa los lotes de trabajo finalizados y los aprueba o bien solicita revisiones o cambios.

6. Gestión de los límites de las fases (SB)

El gestor y el comité revisan cada fase para asegurarse de que el proyecto progrese según lo previsto y se cumplan sus requisitos garantía. En cada revisión, el comité decide si continuar con la fase siguiente o abandonar el proyecto por completo. Los gestores realizan una retrospectiva con el equipo del proyecto para registrar las lecciones aprendidas y mejorar la fase siguiente.

7. Cierre del proyecto (CP)

Cuando finaliza el proyecto, el gestor ata los posibles cabos sueltos, incluida la documentación de PRINCE2, los resultados y la generación de informes.

Diagrama

PRINCE2. Ejemplo del uso de éstos en el ámbito empresarial

Las tolerancias en PRINCE2: Mecanismos de delegación

Las tolerancias son mecanismos de delegación permiten que en cada momento las decisiones, en caso de desviaciones, se tomen en el nivel de gestión correspondiente.

Las tolerancias se miden en cada uno de estos seis aspectos del rendimiento:

•         Costo
•         Tiempo
•         Alcance
•         Calidad
•          Beneficios
•         Riesgo

Asistentes de voz

Los asistentes de voz se van abriendo camino en el mundo de la tecnología, son dispositivos a los que mediante un comando de voz podemos “ordenar” que encienda o apague una luz, que comience nuestra película favorita en el canal del proveedor de contenido multimedia que tengamos contratado, o que nos cuente un chiste.

Al trabajar en un proyecto sobre un asistente de voz se podrían definir los siguientes ejemplos de tolerancias asociadas a cada uno de estos seis aspectos del rendimiento:

• En costo de +5 %, -3%, sobre el presupuesto acordado.
• En tiempo, de +2 semanas, -1 semana, referida a la fecha de finalización definida.
• En alcance, la tolerancia podría ser que un 80% de los requisitos son obligatorios, mientras que el 20% menos prioritario sería “opcional”.
• En calidad, por ejemplo, nuestro proyecto podría tener el objetivo de que el asistente debería responder a la palabra clave de activación el 100% de las veces en un radio de 3 metros, y un 75% en un radio de 4 metros.
• Un ejemplo de tolerancia a nivel de beneficios sería que los beneficios podrían estar por debajo del 10% de los beneficios estimados en el Business Case.
• Y por último, en tolerancia a riesgos, un ejemplo en este caso del asistente de voz, podría ser que las amenazas agregadas permanezcan por debajo del 7% del presupuesto, y que el costo de cualquier amenaza individual no fuera superior al 3% del presupuesto acordado.

Las tolerancias se delegan “hacia abajo”, los niveles superiores definen cuales son las tolerancias admitidas para el nivel inmediatamente inferior, y con este margen de acción permitido, cada nivel tienen que informar del progreso “hacia arriba”, es decir los equipos informan al Jefe de Proyecto, el Jefe de Proyecto informa a la Junta de Proyecto y la Junta de Proyecto tiene que informar a la Gestión Corporativa o de Programa.

Valor agregado que integren a procesos y procedimientos de la Gestión de Proyectos y Gestión de Servicios de TI. 

Un proyecto PRINCE2 debe adaptarse al tamaño, entorno, complejidad, importancia, capacidad y riesgos del proyecto. Si tu proyecto es pequeño, como por ejemplo organizar un taller para 10 personas, o tan grande, como construir una planta de energía nuclear, entonces debes adaptar PRINCE2 para que se ajuste a tu proyecto, ya que PRINCE2 puede aplicarse a cualquier tipo de proyectos.

El propósito de la adaptación es:

• Asegurar que el método se ajuste al entorno del proyecto (por ejemplo: si se trabaja en un entorno financiero, entonces deberás alinearlo con la estructura de gestión existente).

• Asegurar que los controles al proyecto se basan en la escala, complejidad, importancia, capacidad y riesgos del proyecto (Nota: Si existe mucho riesgo en el entorno de tu proyecto, entonces mayor cantidad de tiempo deberás dedicarle al tratamiento del riesgo).

¿Qué es PMBOK?

PMBOK son las siglas de  Project Management Body of Knowledge. Su título en castellano es Guía de los Fundamentos para la Gestión de Proyectos. Una guía desarrollada por el Project Management Institute (PMI) y que cada cierto tiempo (4, 5 años normalmente) se va actualizando con las nuevas tendencias y buenas prácticas en Gestión y Dirección de Proyectos. La guía PMBOK se encuentra ya por su sexta edición, que entró en vigor en 2018.

¿Para que sirve?

A partir de los conocimientos adquiridos con el PMBOK, el gestor de proyectos tiene la posibilidad de estandarizar los procesos, establecer directrices claras de gestión y socializar la información de forma adecuada, garantizando una mayor confiabilidad y calidad en la gestión de proyectos.

Al inicio de la implementación de un PMO (Proyect Management Office), por ejemplo, se elaboran los documentos de registro y control, que se pueden utilizar en cualquier iniciativa de la empresa. También se definen normas y procedimientos para que el trabajo del equipo del proyecto se ejecute, de forma alineada a la estrategia de la organización.

La distribución de responsabilidades se vuelve más transparente y cada profesional involucrado conoce cuáles son los inputs de sus actividades, además de sus outputs. El control de cronograma, así como el seguimiento de la EAP (Estructura Analítica del Proyecto), dan la dimensión necesaria para que cada colaborador sepa exactamente qué debe hacerse y cuándo debe hacerse.

El registro detallado de todas las actividades y decisiones de cada proyecto es utilizado para la elaboración del Manual de Lecciones Aprendidas, es decir, un compilado de las experiencias positivas y negativas vividas por el equipo en cada proyecto desarrollado.

Este documento forma parte del conocimiento corporativo, un historial a ser consultado siempre que sea necesario. Con él, es posible conservar el aprendizaje de la empresa en la ejecución de proyectos y entrenar a nuevos colaboradores para que vengan y formen parte del equipo.

¿Cuándo se aplica?

La Guía del PMBOK contiene el cuerpo de conocimiento o body of knowledge aplicable para desarrollar profesionalmente la gerencia de proyectos o project management. Ese body of knowledge incluye conocimiento probado y prácticas aplicadas ampliamente por profesionales dedicados a esta actividad, además de las innovaciones de prácticas avanzadas con un uso más limitado.

Gestionar los proyectos no son algo que parta de la improvisación de los responsables, es necesario partir de procesos establecidos, herramientas y estándares de esta forma los macroprocesos ayudan a organizar las necesidades que pueden tener cualquier organización, independientemente del rubro.

Todo debe cambiar, primordialmente por las nuevas necesidad que tienen las organizaciones, como la experiencia de los gestores que ha sido aportada para la creación de nuevos procesos. Tomando en cuenta estos factores, se decide la implementación de la guía de PMBOK, así como la aplicación de sus procesos, entradas, herramientas y salidas.

Fases

1. Inicio

El grupo de procesos de inicio incluye métodos que definen un nuevo proyecto o fase de uno existente, ayudando a establecer la visión y los requisitos. En este grupo, hay dos subprocesos.

2. Planificación

El grupo de procesos de planificación incluye los procesos que se llevan a cabo para establecer el alcance del plan, definir y revisar los objetivos y desarrollar un plan de acción para alcanzar dichos objetivos. En este grupo, hay 24 subprocesos.

3. Ejecución

El grupo de procesos de ejecución incluye procesos dirigidos a completar el trabajo definido en la planificación, con el objetivo de satisfacer los requisitos de los mismos. En este grupo, hay ocho subprocesos.

4. Supervisión y control

El grupo de procesos de seguimiento y control incluye los procesos necesarios para rastrear, analizar y dirigir el progreso y desempeño del proyecto, realizando los cambios necesarios en el mismo. En este grupo, hay 11 subprocesos.

5. Cierre

El grupo de procesos de cierre incluye los procesos necesarios para cerrar una fase del proyecto o su totalidad. En este grupo, hay dos subprocesos.

Diagrama

PMBOK. Ejemplo del uso de éstos en el ámbito empresarial

Volkswagen México: Producción de componentes del auto Jetta

Para prepararse para la producción de su nuevo auto Jetta, Volkswagen México utilizó una combinación de plantas internacionales y proveedores externos para producir porciones del nuevo motor y del ensamblaje de los ejes del auto.

La compañía Volkswagen México Components (VW México) obtuvo una licitación competitiva para producir varias partes de motores y ejes y ensamblados, incluyendo los ejes frontales y el ensamblaje del corner module. El equipo de la planta de VW México tenía 21 meses y un presupuesto de US$ 3,3 millones para diseñar e instalar la línea de ensamblado y comenzar la fabricación masiva de partes.

Desafíos

Para completar el proyecto de la línea de ensamblado a tiempo y dentro del presupuesto, el equipo de VW México utilizó procesos de gestión descritos en el estándar del PMI llamado La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®).

Para poder supervisar este proyecto complejo, VW México creó una oficina de dirección de proyectos responsable de monitorear y controlar el presupuesto y los cronogramas generales de los proyectos relacionados al Jetta. Una vez que se le otorgó la licitación del proyecto de ensamblado a VW México, la oficina de dirección de proyectos coordinó con el departamento de finanzas para obtener los recursos necesarios para el proyecto.

Se seleccionó un director de proyectos y un gerente del departamento de fabricación nombrado como el patrocinador del proyecto. El director del proyecto, apoyado por un integrante del departamento de planificación, integró los planes que enviaron los distintos participantes del proyecto y desarrollaron una estructura de desglose de trabajo (WBS), junto con una línea de tiempos detallada para todo el proyecto.

El departamento de manufactura y de calidad estuvieron involucrados durante todo el proyecto, y se consultaba a otros departamentos cuando era necesario. El director del proyecto fue responsable de supervisar la WBS e involucrar a otros departamentos en sus componentes del modo apropiado.

Soluciones

El proyecto se dividió en cinco fases desde su inicio hasta su fin, con nueve hitos durante dos años. El cronograma incluía todo el trabajo desde las adquisiciones y de la fabricación del equipamiento hasta las pruebas y la optimización de la línea de ensamblado. La fase final terminaba con el inicio de la producción del eje y el ensamblado del corner module. Además, usando los estándares de los componentes de la planta, se desarrolló un plan de calidad que estaba integrado al cronograma. El director del proyecto mantuvo reuniones regulares con el equipo principal para mantener a todos los departamentos informados del avance.

El proveedor de la línea de ensamblado visitó la planta de VW México en varias ocasiones para revisar el avance y para asistir y tratar cualquier asunto necesario. Además, los departamentos se involucraban según fuera necesario y se los mantenía informados mensualmente mediante la distribución de un informe sobre la situación del proyecto, el cual detallaba el índice del desempeño para indicar el avance relativo del proyecto en relación al cronograma general y al presupuesto. Dados los requisitos para adherir a las restricciones del presupuesto, se bloquearon los recursos financieros para evitar sobre costos.

En cada reunión, los participantes tenían la oportunidad de pedir cambios específicos a la WBS. Las discusiones se documentaban con propósitos de calidad, y se aprobaban los cambios por parte del director del proyecto y por el patrocinador. Para asegurar que el proyecto se completaría a tiempo, el director del proyecto encontró varias formas creativas de resolver asuntos de capacitación que se crearon temprano en el proceso. Por ejemplo, para compensar la demora de dos meses por haber recibido tarde el equipamiento de la línea de ensamblado, el grupo de fabricación realizó capacitación mientras el grupo de mantenimiento ayudaba a los subcontratistas con la instalación del equipamiento de la línea de ensamblado. Al realizar estas dos tareas en paralelo, el director del proyecto previno futuras demoras que podrían provocar excederse en el tiempo.

A lo largo del proyecto, la oficina de dirección de proyectos mantuvo la supervisión general del presupuesto. Otros integrantes del equipo del proyecto monitorearon otros elementos del proyecto. Por ejemplo, un integrante del equipo de planificación, monitoreó los componentes relacionados a la WBS y al plan de calidad, mientras que un integrante del equipo de calidad fue responsable de asegurarse de que todas las partes producidas se cumplieran con las especificaciones de calidad de la compañía.

Al final de cada fase del proyecto, el equipo del proyecto analizó el estado general del proyecto y realizó las evaluaciones del riesgo de las fases siguientes. Cualquier cambio resultante a la WBS era aprobado. El final del proyecto fue marcado por la transición a un modo total de producción. El cierre oficial del proyecto tuvo lugar 12 semanas luego de que comenzó la producción inicial de los componentes.

Resultados

• El equipo de VW México logró sus objetivos, y en muchos casos los excedió.
• Todo el proyecto se completó dentro del presupuesto especificado.
• El equipo cumplió con todas las fechas de entrega de cada fase de pruebas.
• Los ejes frontales y los corner modules producidos en las líneas de ensamblaje de la planta siguieron cumpliendo con los lineamientos de calidad de Volkswagen.
• El equipo de proyectos de la línea de ensamblaje de componentes del Jetta también desarrolló varias herramientas y prácticas que sirven como estándares para los futuros proyectos de la planta.

¿Cómo se aplicó el PMBOK?

El PMBOK se aplicó muy bien en este proyecto, ya que tuvo resultados bastante buenos. La manera en que se aplico fue que, durante la realización de todo el proyecto, se asignaron diferentes actividades a cada persona, departamento, entonces esto hizo que no hubiera demora durante el proceso.

Fue muy importante la supervisión todo el tiempo porque de esta manera se iba informando a cada departamento, los alcances o situaciones que se iban presentando. Toda la empresa estuvo involucrada, se cuidó hasta el más mínimo detalle y al final se llegaron a los resultados esperados, y no solamente los resultados, sino que además se obtuvieron nuevas herramientas que servirán como estándares para futuros proyectos que realice la empresa.

Valor agregado que integren a procesos y procedimientos de la Gestión de Proyectos y Gestión de Servicios de TI. 

Lidiar con proyectos de TI exige mucha organización y planificación. Implementar estrategias que permitan gerenciarlos con más tranquilidad, con el mínimo posible de imprevistos, ya es parte de la rutina de cualquier gestor. Las técnicas para viabilizar una gestión más inteligente con el objetivo de garantizar que el recorrido de los procesos se mantenga dentro del previsto, con bajo costo y alta productividad.

PMBOK promueve áreas de conocimiento que organizan los procesos para optimizar su gestión en relación a la integración, costo, calidad, tiempo, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y partes interesadas.

Referencias

Bara, M. (5 de Marzo de 2018). Cómo implantar la Gestión por Proyectos. Obtenido de OBSBusinessSchool: https://www.obsbusiness.school/blog/como-implantar-la-gestion-por-proyectos

BUSIO, O. J. (s.f.). Obtenido de PMBOK 6: https://todopmp.com/pmbok-6-resumen/

Cardona-Meza, L. S., & Olivar-Tost, G. (4 de diciembre de 2017). Hindawi. Obtenido de Modeling and Simulation of Project Management through the PMBOK® Standard Using Complex Networks: https://www.hindawi.com/journals/complexity/2017/4791635/

INGENIO LEARNING. (25 de ENERO de 2021). ¿Qué es PMBOK? ¿Cómo puede ayudar a tu formación? Obtenido de INGENIO LEARNING: https://ingenio.edu.pe/que-es-pmbok-como-puede-ayudar-a-tu-formacion/

Montes de Oca Salcedo, J., & Perez Lopez, M. D. (2014). COMPARACION DE METODOLOGIAS DE GERENCIA DE PROYECTOS PRINCE2 Y PMBOK5. Bogotá: Universidad Escuela de Administración de Negocios. Obtenido de https://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/7024/PerezManuel2014.pdf?sequence=2

QRP. (2017). Método y Certificación PRINCE2. Obtenido de QRP Developing Profesional: https://www.qrpinternational.es/cursos/certificacion-prince2/

Rivarola, G., & Lledó, P. (2007). GESTIÓN DE PROYECTOS. En G. Rivarola, & P. Lledó, GESTIÓN DE PROYECTOS (págs. 1-18). Buenos Aires: : Prentice Hall - Pearson Education. Obtenido de https://www.academia.edu/download/55794167/Gestion_De_Proyectos.pdf

Stratec. (Agosto de 2017). ¿Qué es el PMBOK y por qué es importante para la gestión de proyectos? Obtenido de Stratec: https://www.stratecsoluciones.com/blog/que-es-el-pmbok-y-por-que-es-importante/

Vaníčková, R. (2017). Application of PRINCE2 Project Management Methodology, Studia Commercialia Bratislavensia, 10(38), 227-238. doi: https://doi.org/10.1515/stcb-2017-002